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班组管理APR培养模型

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课程介绍

班组管理APR培养模型

一、班组长在制造企业中的角色

1、 班组长的现状

2、 什么叫干部?

3、 班组长的四大角色

4、 班组长的三大任务

5、 班组长的基本职能

6、 角色认知/素质要求


二、班组长的日常管理工作

1、现场管理的十大内容

a) 保持和改善

b) 关注结果,重视过程

c) 遵照PDCA/SDCA循环

d) 以数据说话

e) 视下一道工序为客户

f) 标准化

g) 5S ——将现场可视化

h) 消除Muda(浪费)

i) 异常管理

j) 安全管理

2、日常管理工作报表类别及使用:

*指标类/确认类/异常类/基础类

*实际操作性表格使用讲解

3、周别管理工作:指标类/基础类

*实际操作性表格使用讲解

4、月别管理工作:指标类/基础类

*实际操作性表格使用讲解

班组管理APR培养模型

三、生产过程中的核心业务

1、班组长每日工作顺序表

2、早会

*现场早会模拟

3、计划的确认(产能、交货期、型号等)

*产能计算案例

4、生产安排及IE手法在生产中的运用

*生产线效率大化案例

5、生产准备

a) 作业标准确认

b) 人员状况确认

c) 设备、仪器、工装夹具及工具点检

d) 材料确认

e) 作业指导书、图面确认

f) 4M1E变更点确认

*生产准备关联案例

6、生产过程管理

a) 4M1E的持续确认

b) 生产进度管理

*生产进度管理案例

c) 质确认、分析、报告

d) 品质异常处理(依据为品质异常基准)

e) QC七大手法运用

*品质异常处置案例

f) 生产异常(4M1E)处理

g) 型号转换时的注意事项

h) 生产结束确认

i) 晚会

7、报告与数据整理

a) 三大报表:

生产/品质/材料管理日报

*实际操作性表格使用讲解

b) 工作日记;交接班记录


班组管理APR培养模型

四、车间目标管理

1、设定目标

a) 目标的SMART要素

b) 目标SMART练习

c) 如何确定合理的目标

2、形成共识

3、实施计划

4、实施过程中的管理方法

5、指导及培训下属

a) 选择指导管理风格

b) 培训下属的心魔

6、绩效及考核:

*车间目标管理案例

a) 个人业绩函数分析

b) 目标绩效考核


五、其他管理项目

1、QCC活动/提案制/PDCA循环

*案例

2、安全管理

3、设备(工装夹具及工具、计测器)管理

4、培训:上岗认证/多能化/作业指导

5、人际关系处理:

心理游戏

人际关系原则——“三心二意”

6、车间班组文化建设



如何实现现场工作改善与效率提升?

生产成本构成及分析法

1、成本构成 2、成本分析

互动:与学员一起进行生产成本分析,了解生产效率的重要性


现场效率改善步骤流程

1、具有改善意识--现场效率改善的前提

2、客观的评价体系--现场效率改善的基础

3、专业IE技能学习--现场效率改善的工具

4、良性的机制--现场效率改善的保障

互动:与学员一起认知生产效率改善的实操过程


现场效率改善的精神法则及意识

1、精神法则

1)“科学精神”--务实、客观、分析、实验

2)“医学精神”--耐心、细心、望闻问切、治病

3)“棋手精神”--大局观、谋划规划

4)“军事精神”--执行、彻底执行

2、意识

不以恶小而为之,不以善小而不为

互动:让学员进行讨论,进而形成IE-效率改善思想--思想比方法技能更重要

如何实现现场工作改善与效率提升?

现场效率分

1、现场效率评价

1)横向评价--行业对比

2)纵向评价--成本分析

3)深度评价--效率空间评价

案例讲解

互动:学员提出案例分享、解析

2、现场效率分析 1)流程分析法 2)工艺分析法 3)机制分析法


现场效率改善的技术基础--IE技术

1、宏观层面效率改善IE技术布局

A、工厂布局原则

a物流小化原则 b工艺与楼层匹配原则 c扩充性原则 d利用率**大化原则

互动:以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

B、产线规划原则 a物流走向原则 b工艺走向原则 c兼容性原则 d产品匹配性原则 e配套性原则 f目视化管理原则 g精益生产原则 h扩充性新原则i可升级原则 j人性化原则 k空间利用原则


生产流程改造及模式革新--精益生产

A、精益思想介绍 B、精益生产介绍

2、微观层面效率改善IE技术

1)IE七大手法

A、防呆法:对人机配合的改善

互动:以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法B、动改法:大程度的发挥人体的效率

互动:以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法C、流程法:对事务流和产品流的L/T短缩

D、五五法:排除工作中的无效作业互动:            以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

E、人机法:提高100%的有效工作时间互动:       以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

F、双手法:减少不必要的动作和安全隐患互动:   以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

G、抽样法:排除过程中的浪费互动:                    以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

2)经济动作五大原则

A、不摇头互动:        以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

B、不转身互动:        以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

C、不插秧互动:        以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

D、三定就近依序互动:以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

E、指差确认互动:     以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法


现场效率改善的机制

1、培训机制

1)培训内容

A、意识培训

B、技能培训

互动:以学员在**章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

2)培训形式--三教法

A、言教 B、身教 C、法教

互动:以学员在**章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

3)培训原则

A、通俗易懂、易学 B、实用 C、因材施教

互动:以学员在**章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法

2、激励机制

1)考核机制

A、考核项目不宜过多

抓取3~5个核心工作作为考核项目非核心工作不要以考核方式进行,以规章制度、流程进行约束

B、考核指标要量化可量化则可以让考核更明确可量化则更客观、公正,不参杂主观性

C、考核方式要具备可操作性考核方式不宜太复杂,过于复杂则不变操作,大家容易形成厌倦情绪,会当作一种负担

D、考核指标要具备挑战性考核指标太低,容易达成--失去提升的意义,且容易养成惰性考核指标太高,不可达成--失去信心、动力考核指标高于现有水平,但是**努力可以达成

E、考核指标要具备可持续进步性不具备可持续进步性,就失去持续提升、持续激励

F、考核结果要公开公开以示公平、公正公开可让每个人知道自己努力的结果、自身不足

G、考核结果承诺兑现承诺兑现,增强积极性承诺兑现,可保证考核的持续推行互动:以学员在第 一章、第四章所讨论的内容引导出“布局”方法


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