您好,欢迎来到诺达名师!
客服热线:18898361497

当前位置: 首页 > 项目管理 > 项目综合 > TOD之商场 酒店 写字楼 公寓)—基于收益视角的设计 成本 招采 合约管理风险与应对策略

赵丰

TOD之商场 酒店 写字楼 公寓)—基于收益视角的设计 成本 招采 合约管理风险与应对策略

赵丰 / 房地产行业全成本管理专家

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 上海

预定该课 下载课纲

咨 / 询 / 热 / 线 18898361497

在线咨询

课程大纲

课程背景:

当下,在各房企管理方法日趋成熟的情况下,TOD综合体&超高层项目因其诸多的特殊性及复杂性,仍然给我们带来诸多的挑战。

如何确保TOD综合体项目的设计/成本/招采可控,是我们正在探索和解决的问题。

本课程拟从(港英及国内标杆房企)商业综合体项目开发成功与失败案例剖析为切入点,探讨并提出系统应对策略,规避风险,赋能项目总。

课程收益:

找出商业项目的特殊性,提升管控的针对性;

建立管理接口,强化各专业协同力;

获得同类工程设计、造价数据指标;

学做生意人,实现专业人士到经营人才的复合升级。

课程对象:

拟从事商业综合体&超高层项目开发的房企管理层;

甲方投资/策划/销售/招商,以及设计/成本/招采/工程等部门经理;

有志于提升管理高度、摆脱“计量民工”形象之工料测量师行/造价咨询公司。

课程提纲:

一、现状与挑战

1.TOD综合商业发展项目&超高层的特殊性及投资风险点

2.现行(万科、中海)目标管理体系及其局限性

3.成本管理的道和术-测量师/造价咨询和甲方之差异比较

4.思考:

现行成控套路,能满足商业发展项目项目的特殊性吗?

站在商业项目&超高层的挑战前,我们忽视了什么?

失败&成功的管控模式(以恒基、新鸿基及平安、绿地)带给我们的经验借鉴?


二、开发思路的转变

1、影响投资绩效的内外因素

2、商业综合体-投资管控四重境界

3、数据驱动型成本管理之核心

4、跳出成本看成本-从失败案例说起

5、智商&情商-商业综合体项目管理团队的专业价值究竟该花落何处?

案例1:从两位千亿富豪的对话,看影响成本竞争力的影响因素

案例2:xx商业发展项目结算超合约价34%之原因和责任分析

案例3:老法师写的《商业综合体项目投资管控和合约管理》,有什么不足?

提问/交流(1)


三、项目前期-产品策划

(投资决策-产品策划-土地拓展-方案报建)

1、风险和影响因素

规划指标-租售比、交地标准、车位配置、区位交通、市政设施等;

商业定位-金融/餐饮/酒店比例、层高、绿建、结构及机电设计取值等;

建筑方案-可租售比、建筑体型、高宽比、(写字楼)得房率、机房面积占比;

地域影响-持力层、风荷载、抗震烈度

分期开发及现金流管控策略

案例4:绿D项目建筑层高对造价/收益的影响及BIM应用

案例5:yy项目结构、机电设计参数取定及对成本的影响

2、管控策略

拿地功夫:力争优惠政策

竞品调研:产品策划/土地价值**大化;

商业自持项目成本优化策略:不同区位/品牌开发商/周边配套/开发进度/租售价格等情形下的成本对标、成本适配和价值工程分析;★★★

流程再造:招商、税筹、样板、招采之前置;

协同设计:设计统筹,用好并充分发挥设计顾问的作用;

设计顾问团及其选择(价值工程应用)★★★

设计与专业顾问整合(1):包括计划管理、设计任务书、BIM与信息共享平台;

设计与专业顾问整合(2):设计合约规划、合约管理及顾问团整合、履约评估;

案例6:广州/澳门商业综合体项目-设计、成本、招采与招商等职能的协同和预控方案

3、确定管控目标

编审流程(升级版)

怎样采集、清洗商业项目-裙房商业、写字楼、酒店、公寓-设计、配置标准和成本对标数据?

设计指标的审核与验证★★★

(向老板及公司管理层汇报设计方案前,设计 成本 审计部须事先准备的事项)

商业项目建安费测算难点与错误解析

建立起(商业项目)的基准预算

目标成本考核责任书(分阶段和部门)

成果分享:超高层(240-632m)结构及垂直交通设计指标比较

案例7:商业综合体项目评审会-设备用房面积、裙房净可租比


四、设计阶段

1、常见的风险

(传统设计院的缺陷、设计增值、进度/质量/服务、专项设计不协同、BIM应用等)

2、管控策略

化被动为主动,任务书必增项;★★★

延伸顾问服务,参与全程咨询;

强化管理前置,开展方案比选;★★★

加强协同设计,减少变更损失;

顾问交叉评审,持续设计优化;

加强过程评估,无功就是有错。

案例8:设计统筹和协同设计计划

案例9:写字楼标准层层高、结构活荷载、室内温度取值-招商和成本大PK

案:10:桩基/地库梁板/超高层结构/幕墙/垂直运输等多方案价值工程比选

案例11:设计顾问工作履约(过程)评估


五、招标阶段

1、常见的招采风险(恶意低价竞争、不平衡报价…)

2、管控策略

发挥供给侧价值,持续成本优化,试行优化设计 施工的EPC模式★★★

知己知彼-你不可不知的(乙方)投标策略和索赔方法★★★

改进评标方法-强化技术与商务标的统筹融合

减少暂定价-模拟清单的过程认价策略

总包与指定分包的利益平衡- FIDIC的局限性&英联邦JCT合约介绍★★★

案例12:对付恶性低价竞争/高价索赔之利器-经评审的合理**低价定标法★★★

案例13:复杂专项工程-技术/商务标评审之价值工程分析法应用★★★

案例14:总包和指定分包工程的分工和管理职责

附送/成果分享:幕墙工程(深化设计 施工组织)价值工程评审


六、施工及竣工交付

1、常见的成控风险-变更黑洞、结算争议、小业主装修及拆改建

2、管控措施

数据思维和数据驱动策略-变更签证如何有效管控?

动态成本监控的重心、思路、有效模式和汇报技巧★★★

成本预警

全专业管理后评估

案例15:上海、北京超高层项目/成本超支原因分析

案例16:香港恒J、中L的成本动态报告

附送/成果分享:

成本变动原因分析作业指引

各专业管理后评估作业指引。


七、总结

1.您多次参加培训,为什么贵司投资绩效提升不明显?

2.开发运营体系对标&诊断及全面提升策略

3.课后跟进及重点关注事项-设计和成本数据如何沉淀及价值变现?

上一篇: 基于收益视角的设计 成本 招采 合约管理风险与应对策略 下一篇:综合商业项目(写字楼、酒店、商场、公寓)成控风险与应对策略

下载课纲

X
Baidu
map
""