【课程背景】

当今企业正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场深刻变化的VUCA时代，企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。企业成功与否的关键在于，组织能力是否可以支撑环境变化带来的组织革新要求，所以组织变革是企业转型变革的源头与核心。

新环境下，易变性、不确定性、复杂性和模糊性的增加，企业要想获得成功，就需要跟着时代的步伐去做出变革。

企业作为一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织变革管理时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地组织变革管理设计是一个有系统的、探索性的实施过程。

如何系统的进行组织变革，本课程将为企业管理者系统分析组织变革内涵及其规律特征，并解析组织变革八步策略，帮助企业管理者有效把握变革的路径与方法，让企业组织的变革更稳健，掌握组织变革的方法和工具，从而更能跟上时代的步伐，实现企业从优秀到卓越，基业长青。

这不仅是一个课程，更是一个从思维到行为转变的组织变革成长系统！

【课程收益】

认识VUCA时代的组织变革的历时意义

掌握成功实现组织变革的规律和路径

掌握实现组织变革的八步法体系及实操工具

吸取中外优秀企业变革的案例与智慧

[课程对象]

企业总裁、总经理、各部门管理人员

【课程特色】

➢生动、好看、实操性强、 参与度高 、案例丰富

➢给予学员可实操的结构性工具和话术、可落地、可执行

➢顾问式培训与教练式辅导相结合，融合视觉引导GF、图像记录GR、视频讲练、翻转课堂、团体教练、星球空间等多种教学先进技术，使学员学乐融融、学有所得，快 速将培训内容转化为商业成果

【课程时间】2天（6小时／天）

【课程大纲】

一、VUCA时代企业组织变革势在必行

1、VUCA时代的危机

➢经济创新的时代

➢韦尔奇的变革论

➢海尔组织变革**近四年的起死回生

➢不变的企业统统都死了

➢变革的企业都遥遥领先

➢国企改革的巨大冲击

思考

为什么说国企是推动中国社会企业发展的唯一根本动力

2. 企业变革的时代缘由

➢经济新常态

➢互联网

➢工业4.0

➢人工智能--CHATGPT

3、避免成为植物人

➢我们该怎么变

➢我们应该做什么

➢什么阻碍了我们变

➢我们还在等待着什么

案例

华为的战略——持续的管理变革

组织与组织变革

1、组织

➢什么是组织

➢组织的特质

➢组织运行规则

➢组织逻辑密码

2、组织变革

➢人类发展的历史轨迹

➢人类组织建设的历时逻辑

➢人类组织建设的三次飞跃

➢VUCA时代对组织建设提出的内、外部挑战

➢组织变革是人类发展的必然

案例

IBM基于业务流程框架的组织设计

组织战略与组织战略变革

1、组织战略

➢什么是战略

➢战略地图

➢组织战略思维与法则

2、组织战略变革

➢什么是组织战略变革

➢组织战略变革的核心

3、组织战略能力

➢什么是组织战略能力

➢组织的有形无形资产

➢组织的战略竞争力

➢组织战略变革产生的战略能力

案例

组织战略的工具---核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败

组织变革模型

1.Lewin组织变革模型

2.Kotter组织变革模型

3.Bennis组织变革模型

4.Kast组织变革模型

5.Schein组织变革模型

案例

华为从IBM得到BLM模型带来哪些价值？

五、企业组织变革的依据

1. 从企业发展规律看组织变革的紧迫性

2. 组织变革的成功案例

➢组织诊断分析

➢市场组织变革

➢市场人员变革

➢公司薪酬变革

➢绩效管理变革

➢企业文化变革

➢业务重组变革

3. 组织变革诊断的工具

➢企业如何要做诊断

➢员工满意度ESS调查

➢企业管理错误树ETA调查

➢形成报告的方法

4. 组织变革战略纲要

工具--比较竞争优势是什么

工具--比较竞争优势是什么

工具--独特的客户价值是什么

工具--实现战略的商业模式是什么

工具--现实商业模式的三层业务链是什么

工具--公司核心价值观、使命与远景

工具--核心竞争力是什么

工具--年度战略分解后的工作重点是什么

案例分析

海尔：人人都是自己的CEO

六、企业变革知识技能与方法

1、组织变革的动力模式

➢外部环境因素

➢组织目标因素

➢组织结构因素

➢技术因素

➢ 组织文化因素

➢管理变革因素

2、变革管理的基本框架

➢ 变革的基本模型

➢变革的基本框架

3、变革管理的程序和方法

➢变革设计

➢变革团队的组建

➢确立变革愿景

➢变革行动

➢ 创造短期成效并坚持到底

4、变革中的各类角色分工

➢中层经理的变革角色

➢领导者的责任

➢变革小组的责任

➢人力资源部的责任

➢中层经理的责任

➢员工的责任

5、中层经理应该具备的知识

➢了解变革管理的原理、程序与方法

➢了解企业业务环境及变革的**终目标

➢熟悉组织行为学原理

➢熟悉人力资源管理的政策与制度

6、中层经理应该具备的技能

➢建造共同愿景的能力

➢营销与客户服务能力

➢建立信任关系的能力

➢良好的沟通能力

➢系统整合与创新能力

➢团队协作能力

案例分析

组织基业长青与人才开发

案例分析

谷歌的“氧气计划”与变革

七、组织转型变革领导力提升

1、企业组织变革领导力提升

➢价值模式

➢效率模式

2、企业转型与组织变革

➢变革流程的管理

➢变革中的员工曲线

➢员工抵制变革的原因

➢干部抵制变革的原因

➢领导困境突围

●建立紧迫性

工具DVFR ：建立紧迫性

●组建项目联盟

工具： RASCI 图表/人员

●创建愿景设计规划

工具：项目陈述（改革宪章）

●关注沟通

工具：沟通计划

●排除障碍、赋人以能

工具：ARIA 分析

●快速显效，庆祝成功

工具：设计仪表盘/里程规划

●持续改进，扩大战果

工具：变革过程的分析

●让变革产生附着力

工具：力场分析/文化落地

案例分析

海尔的企业变革案例分析

八、VUCA时代变革创新思维

1、VUCA时代的管理特征

➢VUCA时代的4个瞬变

➢VUCA给企业的4个预警

➢员工从经济人到知识人

➢领导从命令者到合作者

➢以使命感为基础的激励

以大数据为手段的管理

➢从上至下决策模式改变

2、从工业时代到VUCA时代

➢工业时代的管理

➢工业时代与互联网时代的对比

VUCA管理模式4个基本特征

3、VUCA时代变革创新思维

➢进一步提升传统创新思维

➢快速提升互联网创新思维

●流量思维

●社会化思维

●平台思维

案例分析

盒马鲜生变革模式案例分析

九、与组织变革目标一致的考核激励体系

1、目标一致、利益一致——支撑组织变革的绩效管理体系

案例

华为持续演进的绩效管理模式

2、客户价值导向的考核指标体系

➢ 组织目标分解方法：保障组织目标责任的层层落实

➢内外部客户指标设计方法：客户价值目标的分解落实

案例分析

IBM、谷歌基于客户价值的考核指标设计

3、矩阵型组织考核指标体系

案例

IBM的IPD模式中跨部门团队成员的考核评价模式

案例讨论

矩阵组织考核疑难问题分析

4、考核评价与激励体系的对接方案

➢薪酬激励体系与组织体系的连动方案

案例

IBM、华为**激励机制保障组织变革的成功

十、市场驱动的组织变革设计

1、业务导向的组织设计——客户价值为尊

案例：IBM基于业务流程框架的组织设计

2、组织设计的四项基本原则

➢管控模式与组织设计

案例分析

典型的组织结构与运作模式

3、传统型组织的优化——提高运作效率

案例

稻胜和夫的“阿米巴经营”

问题讨论

劳动生产率提升的快速途径

问题讨论

如何实现部门之间的高效“协同”

4、矩阵型组织的设计——突破文化障碍

问题讨论

中国企业矩阵式管理的挑战

案例分析

矩阵型组织成功的关键因素

5、让合适的人在合适的岗位——解决“萝卜”与“坑”的配置问题

➢不怕没缺点，就怕没优点——选才的智慧

案例

核心岗位胜任力差距导致组织变革的失败

➢人岗匹配的基本方案

案例分析

企业核心团队的搭建方案

6、三类核心人才的甄选与培养方案

➢中高层管理者/市场营销/产品开发人才的选拔要点

➢ 配合组织变革的核心人才加速培养计划

工具/模型名称

DVFR ：建立紧迫性

RASCI 图表/人员

项目陈述（改革宪章）

沟通计划

ARIA 分析

设计仪表盘/里程规划

变革过程的分析

力场分析/文化落地

GROW模型

SMART

PDCA

BLM

Lewin组织变革模型

Kotter组织变革模型

Bennis组织变革模型

Kast组织变革模型

Schein组织变革模型