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陈飚

披沙拣金:供应商的选择与评估

陈飚 / 采购供应链管理讲师

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课程大纲

课程背景:

供应商管理,是在新的物流与采购经济形势下,提出的管理机制。现代管理学如MBA、EMBA等将其分为竞争式及双赢式两种模式。

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题,它在实现准时化采购中有很重要的作用。

供应商是指直接向零售商提供商品及相应服务的企业及其分支机构、个体工商户,包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”,即供应商品的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商(限一级)、进口商等,应避免太多中间环节的供应商。例如:二级批发商、经销商、皮包公司(倒爷)、或亲友所开的公司。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念,在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想,但是,在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是**终产品的用户,而这里的客户是指供应商,不是**终用户。

另外,从供应商与客户关系的特征来看,传统企业的关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系,而且企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。供应商管理维护着客户,中间商和供应商之间的偏好信息,以确保 成功的合作关系。

课程收益:

● 掌握供应商评价的目的

● 掌握供应商评价的三个时机

● 掌握供应商评价的准备工作与七个步骤

● 掌握供应商积极性评价模型-供应商感知模型

● 掌握供应商识别的三种方法

● **供应商评估的实际案例掌握如何做供应商评估

● 掌握供应商财务分析的两个工具:财务报表与财务比率

● 理解成为合格供应商以后还要采用的评估

学员对象:企业中的采购各级从业人员;采购工作经历一年以上

授课方式:讲师讲授 案例分析 情景模拟 实操演练

课程时间:2天,6小时/天


课程大纲

**讲:供应商管理的目的与时机选择

一、采购存在的价值

1. 供应持续

2. 价格便宜

3. 合同签订

载体:供应商

二、供应商评价的目的

1. 确定一个供应商是否能够按照企业的愿望完成供应任务

2. 确定企业认可的供应商名单

3. 制定供应商改进计划

4. 建立供应商评价体系

5. 与供应商建立业务关系

三、进行供应商评价的3种时机选择

1. 与新的供应商进行接洽

2. 为现在或未来的采购需求找到了新的潜在供应商

3. 满足持续进行的采购需求,企业必须保持对供应商进行;评价的连续性

引导案例:戴尔公司与供应商实现“双赢”

——选择供应商时前的几个注意事项:5W1H:Why、What、When、Where、Who、How


第二讲:供应商评估框架

一、供应商评价过程的七个主要步骤(步骤2-步骤8)

1. 界定潜在的供应商

2. 扫面潜在的供应商

3. 研究更深入的供应商信息

4. 给标准权重和给供应商打分

5. 对过滤后的供应商做SWOT分析

6. 把结果记录到供应商的资料库

7. 与供应商回顾结果

二、供应商评估过程的准备工作

1. 制定供应目标和优先级

2. 供应商市场分析

3. 定位采购项目

1)供应定位模型

a出发点:帕雷托法则

b 2大考虑因素

c目的:知道企业确定采购项目在供应商评价中的优先级别

2)采购项目四个象限分类

a日常型采购项目

b杠杠型采购项目

c瓶颈型采购项目

d关键型采购项目

3)与供应商之间可能建立的关系类型(采购项目的供应战略):

图解:采购商-供应商关系连续图谱

4. 确定评价标准

1)绩效方程式:绩效=能力×积极性

2)潜在供应商绩效的二维分析

案例:通用电气对供应商的要求


第三部分:潜在供应商评价标准

一、理想的供应商的6大指标

指标一:价格——考核供应商成本

1)平均价格比率

2)**低价格比率

指标二:品质——考核供应商质量管控能力

1)质量合格率

2)平均合格率

3)批退率

4)来料免检率

指标三:交货期——考核供应商供应的弹性

1)准时交货率

2)交货周期

指标四:服务水平——考核供应商的意愿、态度、沟通能力

1)沟通手段

2)反馈信息

3)合作态度

4)共同改进

5)售后服务

6)其他因素

指标五:信用度——考核供应商信誉

指标六:配合度——考核供应商能力、意愿

二、4种采购项目的评价标准

1. 日常型采购项目(13个评价标准)

2. 杠杆型采购项目(4大评价标准)

3. 瓶颈型采购项目(13个评价标准)

4. 关键型采购项目(8个评价标准)

案例:关键型评价标准举例

案例:咖啡生产企业如何减低不含咖啡因的咖啡的生产成本


第四部分:供应商积极性评价模型

一、供应商感知模型的两个因素

——供应商感知模型:供应商如何看待潜在客户

1. 企业业务对供应商的价值

——企业份额=企业采购项目的支出/供应商营业额*100%

2. 企业业务对供应商吸引力水平(五个关注点)

1)公司与供应商的业务战略一致吗?

2)供应商与企业业务往来很方便吗?

3)企业的付款记录与财务稳定性的总体情况如何?

4)供应商能从和企业的交往中获益吗?

5)企业是否能在供应商面前展现出未来业务发展和扩张的潜力

二、供应商感知模型

1. 定位供应商

2. 供应商感如何看待潜在客户

1)四个象限说明

a维持象限

b盘剥象限

c发展象限

d核心象限

2)可与供应商建立的关系

角度一:采购项目分类

角度二:供应商对公司业务的不同感知

三、评价供应商的总体积极性等级

1. 根据业务价值大小和对供应商的吸引力的高低,可以判定客户在心目中的定位:

1)N:可忽略

2)L: 低

3)M:中

4)H:高

2. 以上四个等级结合供应商感知模型的四个象限,得到供应商总体积极性的定位


第五部分:供应商的识别、筛选与调查

一、供应商的识别(三种方法):

1. 等待与观望法

2. 诱惑与观望法

3. 寻找与发现法

渠道分享:8个供应商信息来源渠道分享

二、供应商筛选

1. 明确筛选的目的

1)快速确定供应商是否值得被全面评价,避免在根本不可能选中的供应商盛上浪费时间

2)在适当的情况下,将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。

2. 筛选的标准

1)产品范围 / **低质量

2)**低 / **高可获得数量

3)交付提前期

4)**高可接受价值和支付条件

5)整体声誉/ 主要问题

6)与公司竞争对手的业务关系

7)地理位置与出口经验

8)公司类型 (制造企业、批发商…)

9)规模

10)电子商务的使用

11)语言能力

三、供应商调查

1. 供应商识别所使用的信息源

2. 评价供应商能力和积极性的信息源

1)已经公开的信息源

2)供应商调查问卷

案例:供应商调查问卷实例


第六部分:设定权重与评定等级

一、设定供应商能力评价标准的权重

1. 设定供应目标 – 基础

2. 确定供应商6大指标的权重

1)质量

2)价格

3)交货

4)服务

5)信用度

6)配合度

案例:如何结合公司内部各方意见设定权重

实操:日本一家座椅厂同时供货马自达和通用汽车,

——评估结果却大不相同,试分析之


第七部分:供应商财务状况评估

一、财务报表

1. 资产负债表

2. 损益平衡表

3. 现金流量表

案例:视频讲述三张财务报表

二、财务比率(财务报表分析)

1. 利润比率

2. 偿债比率


第八部分:后合格供应商的评估工作

一、成为合格供应商后的分析

工具:SWOT分析

二、供应商分类:

1. 被认可的供应商

2. 可信任的供应商

3. 首选供应商

4. 认证供应商

5. 丧失资格的供应商

案例:代傲电子的供应商分级

三、记录供应商信息

1. 手工记录

2. 大数据-数据库

3. 系统中应包含的信息

四、供应商结果反馈

1. 成为合格供应商以后的反馈

2. 未成本合格供应商以后的反馈

五、提升供应商能力与激发供应商积极性

1. 提高能力

1)技术支持

2)资金支持

3)资讯系统支持

2. 激发积极性

1)加大采购量

2)提升知名度

案例:涨价的供应商

六、更新供应风险评估

七、合格供应商评估的频率

1. 月度

2. 季度

3. 年度

学员分享:贵司的做法?

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