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梁占海

中国式团队管理“高效用人之道”

梁占海 / 实战派中国式管理讲师

课程价格: 具体课酬和讲师商量确定

常驻地: 北京/石家庄

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课程大纲

【课程背景】

作为中高层管理者,你是否在带领团队完成公司分配的战略任务和目标过程中,存在以下困惑?

1.团队与任务之间的博弈?——是先有团队还是先有任务?对于团队建设来讲,面对新的战略任务,改良还是改革?

2.团队与成员之间的博弈?——到底选什么样的人?如何选人?团队成员如何搭配?如何激励人?如何控制人?

3.现有人员与后备人员之间的博弈?——哪些岗位需要后备人才?后备人才如何选拔?如何储备?如何使用?

4.中国式管理与现代化管理的博弈?——制度管人还是人性化管人?控制人还是激励人?

… …

《中国式团队管理“高效用人之道”》课程,帮助你全面深入探寻借助中国式管理思维的高效团队建设中的“用人之道”。讲求围绕“战略分析→团队搭配→用人规矩→后备储备→人员激励”为核心主线,获得**的人力资源投入产出比。本课程主讲老师将**丰富的案例与专业理论手把手教给您如何掌握中国式团队管理中的“高效用人之道”!

【课程对象】

1. 中高层管理者、后备管理经理;

2. 人力资源经理、主管、总监及其他人力资源相关从业人员;

【课程收益】

1. 掌握团队建设方法与理念;

2. 理解如何**战略和任务进行人才储备和培养;

3. 掌握发现人、用人和激励人的方法和技巧。

【课程时长】1天(6小时/天)

【课程大纲】(可根据客户要求微调):

**部分  用人之道的基本前提

(一)经营为本

1、人力资源到人力资本

2、经营为先,管理为后

案例:经营是衡量企业生存与发展的唯一标准。

(二)事在人为

1、谋事在人

2、团队价值:1 1>2

案例:成也是人,败也是人。

(三)持续为王

1.周期定律:生命周期、职业周期。

2.战略优先:方向**、女里第二。

3.储备为王:彼得原理、长板凳计划。

案例:某制药企业的“1 1人才计划”。

(四)中国式管理与激励

1、建立制度标准——给底线

2、讲求人性化文化——给空间

第二部分  战略优先的人才理念

(一)阶段人才战略

1、创业期:经营为主;

案例:一把手,需要做业务出身。

2、发展期:介入管理;

案例:企业发展瓶颈的根源,大部分是管理不善造成。

3、稳定期:权衡匹配;

案例:创江山容易,稳江山难,主要难在权衡利弊与持续稳定。

4、转型期:回归经营。

案例:转型失败,面临衰退。

(二)战略人才定位与匹配

1、战略定位与分析

2、人才标准建立

3、团队与人才测评

4、架构与组织优化

5、建立激励体系

案例:某企业从战略目标到激励体系的闭循环。

(三)战略人才梳理与激励

1、战略性人才的定义

2、战略目标的分解

3、部门与岗位职责是底线

4、潜能开发是空间

5、动态化激励机制的建立

实操:现有人才的梳理思路与解决方案。

第三部分  识人与用人的科学理念

(一)科学识人

1、基本框架:先天因素 心态变化 能力测评

2、人才需求分析:行业 企业 岗位

3、人才画像

案例分析:某岗位的科学人才画像分析。

(二)规范用人

1、用人用长处

2、激励人看短处

(三)团队搭配

1、优势互补:性别、年龄、司龄、专业度搭配。

2、个性文化渗透。

3、建立制度标准

第四部分  核心人才的激励理念

(一)什么是核心人才?

1、定义    2、特征    3、来源

(二)核心人才的分类

1、经营类(技术、产品、市场等)

2、管理类(人、财、物)

3、心态类

(三)评价维度

1、行业认知度

2、企业认同度

3、岗位专业度

4、工作热情度

(四)核心人才的价值

1、20%创造80%的价值

2、标杆与榜样价值

3、管理的需要

(五)核心人才流失的“六大危害”

危害一:破坏公司的内部稳定

危害二:核心技术或商业机密流失。

危害三:关键岗位缺失,影响企业整体运作。

危害四:另起炉灶,增加竞争阻力和风险。

危害五:较高的重置成本。

危害六:影响公司外在形象。

(五)核心人才激励

1、感情留人:激励人,先留人;留人,先留人心

2、让核心员工成为“主人”?

3、让员工的负能量扼杀在“摇篮”之中

第五部分  人才储备的持续理念

(一)储备的价值和意义

1、储备的经营价值

2、储备的管理意义

(二)人才的战略储备

1、依据战略储备人才

2、核心人才的储备

(三)建立人才储备机制

1、选拔机制

2、培养机制

3、管理机制

4、激励机制

(四)激发后备人才价值

1、评价与反馈

2、人才适用与纠偏

3、职业规划与发展

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