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课程对象:
董事长、股东、总裁/总经理、董事会秘书、财务官/财务总监等企业中高层管理者
课程亮点:
实战派风格,追求“落地”文化,针对性强,诊断式、咨询式培训解决企业痛点,生动幽默,**视频、分组讨论、点评、角色带入等教学手段,调动学员的参与性和积极性,**分享落地EXCEL、WORD、PDF等实战模板,减少学员实际工作量,直接转化为工作成果。课后提供、结业测试题及答案
课程大纲
**单元 国有企业现代治理
一、公司治理概述
公司法的核心要义是什么?——公司治理
公司治理与公司管理的区别
国有企业为什么要加强和改善公司治理?
国有企业公司治理机制的导向
《指导意见》、国发(2015)54号文、国发(2015)63号文、国办发(2015)79号文
二、国有企业公司治理特殊性分析——强化党的建设
治理目标特殊性
治理主体特殊性
治理维度特殊性
治理机制特殊性
三、公司治理的前提——股权结构设计
股权结构的类型
股东类型
股权比例设计
股权结构与公司治理
案例分析
四、公司治理的核心——“三会”机制设计
股东会机制设计
董事会机制设计
监事会机制设计
董事会专门委员会;战略、审计、薪酬与绩效、风险
案例分析
五、公司治理的关键——高管激励机制设计
绩效正反馈、股票期权
方案设计
难点
激励前期条件
案例分析
第二单元 资本运营(作)导入
一、国企现代治理与资本运营
二、资本运营(作)的概念
什么是资本运营(作)
广义的资本运营(作)
狭义的资本运营(作)
资本运营的分类:扩张型、收缩型、混合型。案例
三、资本运营(作)的特征
资本运营(作)的流动性
案例
资本运营(作)的增值性
案例
资本运营(作)的不确定性
案例
四、资本运作的重要意义
五、资本运作的发展趋势
第三单元 并购与重组(扩张型、收缩型、混合型资本运营的方法与手段)
一、并购概述
并购与重组的定义
合并、兼并、收购
合并、兼并、收购的区别
兼并、收购、合并的共同点
并购现状
并购分类:zhogxiag
并购动因
二、并购框架
并购目标
并购决议
并购团队
并购尽职调查报告(附律师及会计师尽调清单)
并购方案及未来并购后企业发展预测报告
并购审批报告
三、并购估值
影响估值的因素
估值的依据
账面价值法
市场价值法:PE、PS、PB、PEG、EV/EBITDA
净现值法:自由现金流量贴现法(DCF)、收益贴现法、股利贴现法
实物期权法
并购案例分析
四、选择**优的并购模式
协议收购
集合竞价收购
要约收购
杠杆收购与融资
私募股权基金与并购重组
【案例分析】阿里并购吉鑫控股
五、并购重组整合
资源整合:人员、技术、场地
文化整合:
业务与管理整合:
合并报表
协同效应
【案例分析】吉利并购沃尔沃成功整合案例
六、企业重组
企业法律形式改变,也称改制或转制
债务重组:流程、方式、示意图、会计处理
股权收购(回购)
资产收购
合并、分立
分拆上市(案例:上海城投)
资产剥离、资产出售
资产置换、资产托管
【案例分析】均胜电子借壳上市并购重组三部曲
【案例分析】中国铁物破产重整后借壳原一汽夏利
【案例分析】2022年并购举例
【案例分析】2022年1-10月的并购重组上会情况