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课程背景
VUCA时代,市场需求的千变万化和产品生命周期的大大缩短,使得市场需求不再均衡。小批量、多品种、销售预测不准、订单周期短、订单变化大、客户定制多、各类问题多,已经成为困扰企业交付、成本 、品质的突出问题。
1、市场好不容易来了订单,供应链却交货困难:
小批量、多品种、需求不准、订单变化频繁
交付不好、库存积压、品质问题、公司运营成本高企
采购&生产陷入整天救火的恶性循环
供应链管理差,已经变成中国企业由小变大、或由大变强的**大障碍。
2、未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争,华为任正非:
供应链集成问题解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。
打造一条打不烂、拖不夸的钢铁供应链,才是公司屹立不倒的制胜密码。
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,从供应链的底层逻辑出发,结合华为集成供应链ISC的成功实践、参照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性、运用20多年实战经验,深入浅出、化繁为简地解读世界级供应链建设经验:
核心内容:
1、“能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设;
2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设;
3、“战无不胜”的强采购体系建设。
课程基于华为集成供应链(ISC)的成功实践,强调用整条供应链上**小的库存,大幅缩短供应周期。其极实用!老师实践经验丰富,所讲均能落地。
课程收益
权威实战导师
原华为集成供应链(ISC)变革组成员周老师,与您一起探讨并梳理“如何快速提升供应链的交付、柔性、成本、品质等核心竞争力的方法”,包括:
“能应万变”的集成供应链ISC管理体系建设,重点解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题;
预测总是不准的,关键是制定制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法。
进行强采购体系建设,夯实供应链管理的根基。
2、“力出一孔”的供应链端到端协同机制建设,突破组织壁垒、**方法论及PSI工具进行组织协同方法;
建立计划、销售、客户的交互机制,提升产品交付能力、降低库存&呆滞
建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力、降低库存&呆滞
3、供应链集成运作:
参照世界级供应链变革及建设经验,学习打造“以客户为导向、快速反应,能满足小批量、多品种、预测不准、订单周期短、订单变化大市场环境下”的集成供应平台;
学习保交付、降库存、提升销量和利润的方法。
4、课程注重学以致用,注重实战性、可操作性、可落地性。
大量案例讲解
华为、DELL、宝洁、Philips、ATL、松下、美的、京信通信、日丰管业等。
二类实战练习
现场传授保交付、降库存实战方法与工具:
应用参训公司的实际数据(成品数据、原材料数据)进行模拟实战练习,使学员
初步掌握集成供应链降本增效主要方法和原理,实现学以致用。
练习1:《需求的确定S&OP、产销协同&客户协同集成解决方案》
产品分类&客户分类
制定差异化的供应策略、优化库存结构,保交付、降库存、减少呆滞
可执行的销售预测、销售与运作计划(S&OP)制定方法
可执行的产销协同、客户协同方法
生产均衡、形成批量的生产计划制定方法
适时的物控体系(成品)
练习2:《差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案》
物料分类、优化库存结构
差异化的物料预测&物料计划制定方法
准确的供应商备货计划确定方法
供应商协同方法
适时的物控体系(物料)
三个对标讨论
分别对照“企业类供应链”、“电商类供应链”的特性,运用集成供应链(ISC)方法论,探讨:在快速多变的市场环境下,如何寻找改善机会,并制定**改善方案。
对标讨论1:市场需求的确定与产销协同。重点:预测不准、急单多、变化大的市场环境下,如何实现提前并受控的供应过程。
对标讨论2:物料需求的确定与供应商协同。重点:如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付、库存、呆滞问题。
对标讨论3:对标讨论3:端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点:面对快速多变的市场环境,如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应,实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。
重要经验介绍:
1、华为集成供应链的推行与运作当中,遇到的**大瓶颈是什么?
2、同样的方法论,为什么华为集成供应链能够获得成功,而其他公司却很难?
课程时间:2天,6小时/天(也可以2天1晚)
课程对象:公司层领导、管理层、研发、销售、运营、计划、采购、制造、IT等
课程风格:从降本增效的角度出发,对标学习世界级供应链管理体系。
使学员在对标学习中清晰自我定位、学会分析问题、找到差距、确定七寸、制定供应链降本增效的改进路标及解决方案。
课程方式:系统讲解集成供应链管理体系 案例讲解 分组研讨 问答互动 模拟练习 提炼总结等多种方式结合。
课程大纲
**部分:供应链管理&集成供应链(ISC)介绍
模块一 :供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战
要点:
供应链管理的底层逻辑
当今的市场环境已经发生了根本的变化
VUCA时代供应链面临的挑战
供应链的模式、特点、要解决的问题
企业供应链
电商供应链(包括:渠道及商场)
案例:松下、美的、京信通信、日丰管业
解读 1:如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考,而是今天学欧
美(或苹果)、明天学日本(或丰田)、后天学华为(或京东),必然迷失方向。
模块二 :供应链效果不好关键领域存在的问题
要点:
2.1 销售预测、需求确定S&OP、订单管理的误区
2.2 生产计划、物料计划的误区
2.3 采购与供应商管理的误区
2.4 库存认知及管理误区
2.5 组织运作、绩效考核的误区
2.6 IT及信息化的误区
讨论&讲解(1): 寻找完全灵活、关注创新的解决方案
模块三 :什么是集成供应链 (ISC)?供应链为什么要集成运作?
要点:
3.1 端到端的供应链有多复杂
3.2 不确定性是一个令人讨厌的幽灵
3.3 什么是集成供应链(ISC)?
3.4 供应链为什么要集成运作?
3.5 实现需求为导向是打造集成供应链(ISC)的关键
3.6 打破部门职能间的“墙”并协同起来
3.7 新型的伙伴关系(产销协同、生产协同、供应商协同)
解读2:未来企业间的竞争,再也不是单一企业的竞争,而是供应链和供应链的竞争。
模块四:案例-华为集成供应链(ISC)实践与经验介绍
要点:
4.1 华为供应链改进历程(从1999年 → )
4.2 华为供应链成熟程度评估
4.3 华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例
4.4 循序渐进的四个步骤、五大阶段
4.5 华为ISC的核心逻辑与框架:
解决“市场需求不准”、“物料需求不准”两个棘手问题
摆脱对需求准确性的依赖,控制牛鞭效应,实现以需求为导向
以整条链的**低库存和营运成本,提高供应链灵活性和快速反应能力
以内部能力的确定性,应对外部市场的不确定性
解读3:华为集成供应链的推行与运作当中,遇到的**大瓶颈是什么?同样的方法论,为什么华为ISC能够获得成功,而其他公司却很难?
第二部分:建立计划、销售、客户交互机制,提升产品交付能力
模块五:架构供应链-分析与寻找供应链的核心改进点
要点:
5.1 方案设计的主要原则
5.2 确定供应链的核心改进点
5.3 集成供应解决方案
5.4 集成供应链(ISC)方法论框架与模型
模块六: 供应链策略及规划
要点:
6.1 供应链策略&规划
客户分类&产品分类
差异化的供应策略、库存策略(优化库存结构)
制定在客户订单周期内,对需求进行快速反应的、成本**低的策略与方法
实现“利润&效率”、“交付&库存”的全盘规划
练习1.1:制定差异化的供应策略&优化库存结构,实现保交付、降库存、减少呆滞.
6.2 为什么要进行供应链策略及规划
摆脱对需求准确性的依赖,控制牛鞭效应、降低运营成本的关键
高供应灵活性和快速反应能力
产销协同的**步、为销售预测打下基础
6.3 以整条链的**低库存,大幅缩短供应周期
优化供应链端到端的库存结构
供应链网络平准化
供应链协同运营
以整条链的**低库存,大幅缩短供应周期
讨论&讲解(2):
未来企业的竞争是供应链与供应链的竞争,供应链端到端的短交期、低成本的能力,决定了企业的核心竞争力。
分别结合企业类供应链、电商类供应链的特点,讨论&讲解在端到端的供应链当中,如何寻找降本增效的改善机会。
模块七 :可执行的销售预测制定方法
要点:
为什么要有销售预测
企业在销售预测方面常犯的错误
销售预测能够做准吗?
销售预测制定的总体原则、可执行的销售预测制定方法
7.5 如何管理和控制预测的偏差
7.6 销售预测人员如何设置?销售预测的准确性如何衡量?
7.7 谁为销售预测的结果负责?如何负责?
案例:Philips、日丰管业
练习1.2:可执行的销售预测制定方法
模块八 :需求的确定(S&OP)与产销协同
要点:
什么是S&OP
8.2 为什么要有S&OP(带来的好处…)
8.3 S&OP的通用流程与适用性分析
8.4 快速多变市场环境下的S&OP体系
8.5 S&OP的主要目标:
减少对预测准确性的依赖
进行全盘策略与规划,以企业能力的确定性、应对外部的不确定性
基于产销协同的S&OP运作机制
可执行的的S&OP方法
8.8 S&OP的输出
制定准确的供应计划与安全库存计划
制定生产均衡、形成批量的主生产计划
练习1.3:可执行的销售与运作计划(S&OP)方法
讨论&讲解(3):企业类供应链--宝洁、华为
讨论&讲解(4):电商类供应链—某奢侈品销售(电商、渠道、商场)企业
模块九:客户协同
要点:
9.1 不要为订单驱动(MTO)所迷惑
9.2 建立(PSI)协同平台,打破计划、销售、客户之间的分割状态
9.3 基于协同平台,衔接客户库存、订单&预测
9.4 建立公司、客户交互机制,提升产品交付能力
9.5 基于库存和供应能力进行交货的规划与承诺
9.6 订单交付状态透明化、可追踪
练习1.4:公司、客户或经销商PSI协同解决方案
对标讨论1:需求的确定与产销协同---预测不准、急单多、变化大的市场环境下,如何实现提前并受控的供应过程:
企业类供应链
电商类供应链
第三部分:建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力
模块十 :可执行的物料预测&计划方法
要点:
10.1 物料预测&计划的底层逻辑
10.2 物料分类:将基本需求与变动需求相分离
10.3 统计预测与需求计划相结合
10.4 关键:如何在物料预测不准的情况下,制定准确的备料计划
10.5 建立适时的物控体系,是保证物料健康运作的关键
10.6 物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI流程框架
10.7 大规模定制、伴随小批量、多批次的物料供应解决方案
如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料供应问题
如何做到及时交付,减少延迟成本、库存成本、呆滞&报废成本
10.8 建立计划、采购、供应商交互机制,提升物料交付能力
模块十一 :供应商协同(JIT/VMI)之集成解决方案
要点:
11.1 什么是采购技术
11.2 什么是供应商协同(JIT/VMI)
11.3 如何将80%以上的物料实施供应商协同(JIT/VMI)
11.4 供应商协同(JIT/VMI)实施的方法/路径
11.5 采购技术&供应商协同之集成解决方案
练习2:差异化的物料计划、采购技术&供应商协同集成解决方案
对标讨论2:物料需求的确定与供应商协同--重点:如何解决需求不准、急料太多、交期变化太频繁的物料交付与库存问题。
第四部分:无缝衔接IT系统 & 数字化转型
模块十二:无缝衔接IT系统 & 数字化转型
要点:
12.1 集成供应链(ISC)设计蓝图
12.2 先理顺供应链、再进行信息化,然后迈向数字化,切忌盲目跟风和本末倒置。
12.3 典型的集成供应链流程&IT系统架构
12.4 数字化概念的理解(信息化与数字化的区别)
12.5 传统企业数字化转型导入的四种模式
12.6 企业数字化转型的思路
12.7 案例讨论:供应链未来的信息化/数字化路线图
对标讨论3:端到端的供应链降本增效&数字化转型。重点:面对快速多变的市场环境,如何解决供应链面临的“市场需求不准、物料需求不准”的两个棘手问题、控制牛鞭效应,实现端到端的供应链降本增效&数字化转型。
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