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模块一 从管理者到领导者的角色转变
ü 什么是管理?
ü 日式管理、美式管理与中式管理?
ü 企业组织管理行为的“钻石原则”
n 常规情况下,可以“越级检查”,但不可以“越级指挥”
n 常规情况下,可以“越级投诉”,但不可以“越级汇报”
ü 什么是领导?
ü “管理者”与『领导者』的区别?
n 一、领导者侧重未来,管理者侧重现在;
n 二、领导者做正确的事;管理者正确的做事。
n 三、领导者追求改革、创新;管理者注重维持现状。
n 四,领导者讲能力、重策划;管理者讲经验、重执行。
n 五、领导者和管理者使用的权力基础不尽相同
n 六、领导者是灵活的;而管理者是严肃的。
ü 从管理者到领导者:领导力模型的六种能力
n 战略决策力,是领导人战略远景的表现;
n 行动执行力,是领导人完成超常的绩效;
n 自我学习力,是领导人超速的成长能力;
n 部属教导力,是领导人带队育人的能力;
n 团队组织力,是领导人选贤任能的能力;
n 激励影响力,是领导人激励人心的能力。
ü 实现优秀领导者的佳职业状态
n 多想想工作能怎样改善
n 别光会抱怨
n 以辨证的态度看待问题
n 要事**,学会工作统筹的轻重缓紧
n 学着喜欢做那些别人讨厌做的事,保持勇气、积极和热情
模块二 领导力模型---战略决策力
引言:化战略为行动
n 什么是使命、愿景、价值观?
n 它们之间的关系是什么?
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司发展愿景?
战略的定义包括两个方面
n 竞争市场的定位:
u 产品、服务的选择;
u 客户的选择;
u 区域的选择
n 价值定位,竞争优势
u 技术领先;
u 低成本;
u 客户服务;
案例分析:公司的战略思维
战略与员工日常行动的鸿沟
课堂讨论与练习:如何制定合理的公司战略选择?
**企业各部门的交易链增值,战略执行真正落地
从战略目标到工作计划分解
领导人决策模型:重要性---紧急性四象限
学会设定目标,铺排计划,合理利用时间的方法
目标管理SMART原则
目标管理必须解决好的问题
计划管理的PDCA管理循环
拟定工作计划的思维和原则
时间管理四象限4D方案
高效率人士的时间管理习惯
目标与工作计划实用操作之十步法
n **步,SMART目标
n 第二步,现状描述
n 第三步,具体行动策略
n 第四步,人员责任
n 第五步,起止日期
n 第六步,计划的阶段性反馈机制
n 第七步,问题预估与对策
n 第八步,所需资源
n 第九步,可见成果或验证文档
n 第十步,行动计划的按序优先分配
现场学员作业:根据本部门目标,分解设立部门行动计划?
模块三 领导力模型---行动执行力
ü 严格的责任划分,制度和流程越有操作性,越有利于执行
ü 严密的制度是执行的保证
ü 优化的流程确保高效
ü 清晰的标准让行为可度量可纠偏
ü 执行中,需要堵住的四个陋习
n “讲过了”与“盯”;
n “我不会”与“练”
n “不可能”与“逼”
n “找借口”与“没有任何借口”
ü 制度重在执行,细节决定成败
ü 你希望什么结果,就考核什么结果
ü 团队执行力低下的十种表现
n 拖拉;
n 死板;
n 反复;
n 推诿;
n 因人而异;
n 追求完美;
n 多头指挥;
n 形式主义;
n 变形走样;
n 细节缺位;
ü 提升团队执行力的六大行动步骤
n 化繁为简,管理就要简单化:
n 充分理解,生动宣贯;
n 培养员工绝对服从的听话文化:以上级组织目标为方向
n 100%执行方法:自动自发 照做 创造性完成(找方法):
n 飞行检查
n 即时奖罚
ü 执行力的利器---绩效管理六步法之逻辑关系
n 1、目标设立
n 2、全过程数据记录
n 3、全过程行为纠偏
n 4、绩效评分
n 5、反馈面谈
n 6、实施管理改进
模块四 领导力模型---自我学习力
ü 警示:你每天在干什么?
n 干活?——受累遭罪 养家糊口
n 工作?——上班挣钱 安全保障
n 职业?——社会地位 专业技能
n 事业?——社会贡献 自我价值
ü 你的工资从何而来?
ü 工资来源于为企业创造的增值价值。
n 1、增收---圣经的马太效应;
n 2、节支---奥克斯的好员工。
ü 唯有鸿鹄之志才能激发我们强烈的进取心
ü 人生要有梦想,工作要有目标
ü 每个人的生活方式有两种
ü 无志之人常立志,有志之人立大志
ü 案例分享:关于目标对人生影响的跟踪调查
ü 职业目标决定职业发展的方向
ü 确立职业目标可以成为追求成功的驱动力
ü 学习力就是竞争力
ü 学员讨论:如何快速提高本职工作专业知识与操作技能
ü 职业技能自我提升的典型实践
n 自我学习,阅读专业书籍资料
n 向讲师老师学习,积极参加相关专题培训
n 沟通交流,多看多问多想,向师傅、同事学习
n 行动学习专题实践,加入工作变革与改善小组
n 向领导申请相近岗位的内部轮岗,一专多能;
n 给自己设立挑战性目标—马太效应
n 积极开展OPL训练,一人一讲
n 空杯心态 勤于反省,作计划,作总结,PDCA持续提升
ü 敬人,敬己,敬业:
ü 领导人修炼自我,与企业双赢的佳方式:成为企业内训师
ü 学员现场演练:部门内训师的实战技巧
ü 课后作业:给自己一份慢递服务
模块五 领导力模型---部属教导力
l 海尔集团的80/20原则
v 没有落后的员工,只有落后的干部;
l 主管人才培育六个思想障碍
l 作为部门主管,你认为什么情况需要对下属进行培训?
l 员工为什么业绩不好?---培训的ASK模型
1. 管理者应该培养下属哪些必备的职业态度?
2. 管理者如何改变影响员工的职业态度?
l 领导者如何改变影响下属的职业态度
------改变人的思想是难的事情!
1. 领导者应该培养下属哪些知识和技能?
2. 领导者如何改变训练员工的知识和技能?
l 领导者如何判断下属应该培训哪些知识与技能?
• 岗位职责--能力梳理分析法;
• 360度评估访谈法;
• 绩效考核结果的偏差分析法;
l 领导者如何培训员工应知应会的“知识与技能”?
• 资料自学 不定期考试(闭卷);
• 利用部门周例会集中学习,安排内部或外部专业人士培训;
• 让员工内部轮流讲课(知识点);
• 专题案例分析会,群策群力;
• 给员工布置明确的工作任务:5W2H
• 引入行动学习,**项目实践练习;
• 让员工独立承担责任,发扬“香蕉文化”;
• OJT—on the job training工作中的随时指导;
l 领导者部属培育专题:OJT教练技术
l 领导者培养部属的五个职业化习惯
• 工具之一:10分钟法则;
• 工具之二:六点工作制;
• 工具之三:发扬香蕉文化;
• 工具之四:三卡一本;
• 工具之五:名片法则;
模块五 领导力模型---团队组织力
ü 案例导入:团队与团伙的区别
ü 构成团队的三大核心要素
n 共同的目标
n 明确角色分工
n 融洽沟通关系
ü 案例分享:F1赛车停站(Pit Stop)---你看到了什么?
ü 团队建设的四大误区
ü 小组讨论:你认为目前团队管理出现哪些问题?
ü 使命必达----强调团队文化与价值观的宣贯推行
ü 慧眼识人----如何选拔组建团队成员
ü 量化员工----明确团队成员职责,人人有事做,事事有人做
ü 计划明确----让团队成员学会规划本人的每周工作重点
ü 经典测试:情景领导的艺术----如何让团队成员人尽其才
n 8分人才,9分使用,10分待遇
n 带人如带兵,带兵如带“心”
n 如何管理部门的超级明星员工
n 当团队面对“刺头”员工
n 如何清理部门的“C类”员工
团队沟通与协作
n 小组讨论:团队内部存在哪些沟通问题?
n **,微笑是佳通行证
n 第二,用“心”聆听比说更重要
n 第三,清楚表达,逻辑结构化
n 第四,反馈是一种行为艺术
l PAC沟通反馈模式训练
n 跨部门人际风格的沟通艺术
n 课堂练习:人际沟通风格测试
n 人际沟通风格倾向
u 如何与孔雀型人交往沟通
u 如何与猫头鹰的人交往沟通
u 如何与绵羊型人交往沟通
u 如何与老虎型人交往沟通
模块七 领导力模型---激励影响力
团队激励的六个典型误区
n 1、激励需求偏差,缺乏同理心;
n 2、激励平均主义;
n 3、激励不及时;
n 4、激励频次太少;
n 5、激励的游戏规则不清楚;
n 6、员工做正确的事,却被主管责备。
ü 领导力激励影响人心的经典模式:
n 方法1:愿景激励
n 方法2:薪酬激励;
n 方法3:晋升激励;
n 方法4:培训激励
n 方法5:授权激励
n 方法6:情感激励;
n 方法7:榜样激励;
n 方法8:环境激励;
n 方法9:赞美激励;
n 方法10、目标激励;
n 方法11、自助福利激励;
n 方法12、危机竞争激励
n 方法13、挫折激励
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